05 · Vorhaben
Bevor ein Vorhaben gesteuert werden kann, muss klar sein, was es eigentlich ist. Ein Projekt, ein Programm, eine komplexe Aufgabe oder eine Daueraufgabe, die eine eigene Stelle braucht? Wer das falsch einschätzt, setzt von Anfang an falsch auf.
Ein Projekt ist keine große Aufgabe
Zwei Dinge machen ein Vorhaben zum Projekt. Das erste ist die Neuartigkeit: Ein Projekt ist in dieser Form noch nicht gemacht worden. Der Weg ist zu Beginn nicht vollständig bekannt, und das Risiko, zu scheitern, ist eingebaut. Das zweite ist der Umfang: Ein Projekt reicht über Bereiche, Berufsgruppen und Systeme hinaus. Auch eine einmalige Aufgabe kann neu sein. Zum Projekt wird sie erst, wenn sie über die eigene Zuständigkeit hinausgeht.
Was ist das Vorhaben eigentlich?
- Linienaufgabe: wiederkehrend und bekannt. Sie gehört in die Linie.
- Komplexe Aufgabe: neu, aber auf den eigenen Bereich begrenzt und überschaubar. Sie gehört in die Linie, mit klarer Verantwortung und ohne Projektapparat.
- Projekt: neu, befristet und bereichsübergreifend, mit eingebauter Unsicherheit. Es braucht eine eigene Projektorganisation.
- Programm: mehrere zusammenhängende Projekte mit einem gemeinsamen Ziel. Es braucht eine Programmleitung, die die Projekte zusammenführt.
- Daueraufgabe: ohne Ende. Sie braucht eine eigene Stelle oder Organisationseinheit, kein Projekt.
Wenn das Vorhaben falsch verortet ist
Häufig werden Projekte aufgesetzt, die gar keine Projekte sind. Ein Beispiel: Ein Haus startet das Projekt Energiemanagement, und Projektleiter wird der Leiter der zuständigen Abteilung. Doch Energiemanagement ist auf Dauer angelegt. Die Einführung hätte ein Projekt sein können, der Betrieb ist eine Daueraufgabe und braucht eine eigene Stelle. Weil das Vorhaben von Anfang an irreführend aufgesetzt war, hat es nicht funktioniert, und zwar schneller, als allen lieb war.
Die Verwechslung geht in alle Richtungen. Wird eine Daueraufgabe als Projekt geführt, endet das Projekt nie. Wird ein Programm als einzelnes Projekt geführt, ist die Projektleitung überlastet, und Synergien bleiben liegen. Wird eine komplexe Aufgabe als Projekt aufgezogen, entsteht Aufwand ohne Nutzen. Und wird ein Projekt wie eine Aufgabe behandelt, fehlen Struktur und Mandat, sobald es schwierig wird.
Die Schwierigkeit erkennen
Wie schwierig ein Vorhaben ist, zeigt sich an vier Fragen: Wie neu ist es? Wie weit reicht es? Von wie vielen anderen Vorhaben, Systemen und Menschen hängt es ab? Und wie viel Veränderung verlangt es von den Menschen, die damit arbeiten werden?
Gerade die letzte Frage wird oft unterschätzt. Viele Führungskräfte kennen Begriffe wie Change Management aus Seminaren und Fachliteratur. Wie man Change Management im Alltag eines Krankenhauses umsetzt, ist aber eine andere Frage. Wer sagt, Kommunikation sei der wichtigste Faktor der Veränderung, und im nächsten Satz, er müsse nicht bei jedem Termin dabei sein, hat das Vorhaben unterschätzt. Veränderung braucht im Operativen sichtbare Leitung, Zeit für die Beteiligten und Formate, in denen sie stattfinden kann.
Prüffragen: Ist Ihr Vorhaben richtig eingeordnet?
Hat das Vorhaben ein Ende?
Gibt es einen Zeitpunkt, an dem es abgeschlossen und an den Betrieb übergeben ist, oder ist es auf Dauer angelegt?
Was daran ist wirklich neu?
Gibt es Erfahrung mit vergleichbaren Vorhaben im Haus, oder betreten alle Beteiligten Neuland?
Wie weit reicht es?
Bleibt es in einem Bereich, oder berührt es mehrere Berufsgruppen, Systeme und Standorte?
Ist es ein Projekt oder mehrere?
Lässt sich das Ziel mit einem Projekt erreichen, oder hängen mehrere Projekte zusammen, die gemeinsam gesteuert werden müssen?
Wie viel Veränderung verlangt es, und von wem?
Ändern sich Abläufe, Rollen und Gewohnheiten, und ist die Leitung bereit, diese Veränderung selbst sichtbar mitzutragen?
Was ist Ihr Vorhaben?
Im Projektmanagement-Check ordnen wir Ihre Vorhaben gemeinsam ein: was Projekt ist, was Programm, was Aufgabe, und was eigentlich eine eigene Stelle braucht.