08 · Programm und Portfolio
Hier entstehen die meisten und folgenreichsten Fehler. Fast immer geht es um Synergien: um Projekte, die zusammengehören, und um Projekte, die nicht in eines gehören.
Wenn ein Projekt eigentlich mehrere ist
Häufig wird alles als Einzelprojekt gedacht. Viele Projekte werden aufgebläht, obwohl sie eigentlich mehrere Projekte sind, die man zusammengepackt hat, weil sie sich ähneln. Die Nachteile sind immer dieselben. Manche Teile funktionieren, andere nicht. Nicht jeder Teil braucht dieselbe Methode, manche haben völlig andere Stakeholder. Es wird vermischt, was sich nicht verträgt. Und innerhalb eines solchen Projekts zu priorisieren, ist fast unmöglich.
Dafür gibt es Programme
Ein solches Vorhaben muss wieder in einzelne Projekte zerlegt werden, die unter einem gemeinsamen Programm laufen. Erst dann lassen sich Reihenfolgen, Abhängigkeiten, Bedingungen und Prioritäten festlegen. Bestimmte Teile müssen fertig sein, bevor andere ihre Wirkung entfalten können. Das muss als Programm gedacht und geplant werden.
Dabei ist ein Programm kein großes Projekt. Ein Programm zu leiten und zu steuern, verlangt eigene Erfahrung und eigene Kenntnisse.
Wenn mehrere Projekte eigentlich ein Programm sind
Umgekehrt passiert es genauso. Mehrere Projekte laufen gleichzeitig, obwohl sie deutliche Abhängigkeiten und Synergien haben. Ein Beispiel: Mehrere Stationen werden digitalisiert, und jede beschafft ihre Hardware einzeln. Für jede werden eigene Termine mit der Arbeitssicherheit, der Bautechnik, der IT und dem Einkauf angesetzt. So geht unendlich viel Zeit und Kraft verloren. Ein Projekt läuft besser, eines etwas strukturierter, im nächsten kennt sich jemand besser mit der Methode aus. Gemeinsam, unter einem Programm, wären alle deutlich schneller am Ziel.
Wenn Ergebnisse nicht zusammenpassen
Hinzu kommen Risiken. Die Ergebnisse eines Projekts passen nicht zu denen eines anderen, etwa wenn verschiedene Projekte unterschiedliche Hardware kaufen, die nicht miteinander kompatibel und nicht austauschbar ist. Oder Beschaffungen, die einzeln klein wirken, überschreiten zusammen die Grenzen des Vergaberechts. Wird das Vergaberecht dann nicht eingehalten, droht bei geförderten Vorhaben die Rückforderung der Fördermittel.
Das Portfolio: alles in einer Übersicht
Deshalb ist es so wichtig, Programme richtig zu bilden und sie in ein Gesamtportfolio einzuordnen. Ressourcen lassen sich nur dort koordinieren und steuern, wo alle Vorhaben in einer Übersicht und einer gemeinsamen Struktur stehen: alle Programme, alle Projekte und auch alle größeren Aufgaben. Denn dieselben Menschen, die Projekte tragen, arbeiten auch am Jahresabschluss oder bereiten den Aufsichtsrat vor.
Prüffragen: Sehen Sie das Ganze?
Stecken in einem Projekt eigentlich mehrere?
Gibt es Teile mit eigener Methode, eigenen Stakeholdern und eigenen Prioritäten, die in einem Projekt zusammengefasst sind?
Laufen Projekte nebeneinander, die zusammengehören?
Werden gleiche Beschaffungen, Termine und Abstimmungen in mehreren Projekten jeweils einzeln organisiert?
Sind Reihenfolge und Abhängigkeiten geplant?
Ist bekannt, was zuerst fertig sein muss, damit anderes seine Wirkung entfalten kann?
Passen die Ergebnisse zusammen?
Sind Hardware, Systeme und Standards projektübergreifend abgestimmt, und werden Beschaffungen gemeinsam betrachtet, wenn es um Vergabegrenzen geht?
Gibt es eine Übersicht über alle Vorhaben?
Stehen Programme, Projekte und größere Aufgaben in einem Portfolio, über das Ressourcen und Prioritäten abgestimmt werden?
Wie sieht Ihr Portfolio aus?
Im Projektmanagement-Check verschaffen wir uns gemeinsam einen Überblick über Ihre Vorhaben: was zusammengehört, was getrennt gehört, und wie Ressourcen und Prioritäten im Ganzen abgestimmt werden können.
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